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后勤管理体制改革的成功范例

文字:[大][中][小] 2015-6-2    浏览次数:1205    

  今年6月,应邀参加了北京国宏物业管理公司(以下简称国宏物业)成立十周年的庆典活动,被现场播放的宣传片吸引,它不仅回顾了国宏物业十年的发展历程,而且展现了在国家行政事业单位后勤管理体制改革背景下成立的国宏物业在日益激烈的物业管理市场竞争中走出的成功之路。

  国宏物业隶属于国家发改委宏观经济研究院。1998年8月,原国家计委决定将国宏大厦交由宏观经济研究院负责管理。2000年2月,在后勤管理体制改革的大潮中,宏观经济研究院出资200万元注册成立了北京国宏物业管理有限责任公司,并组建了由研究院院长为董事长,院有关领导参加的公司第一届董事会和监事会。但由于当时国宏物业的经营管理人员基本来自研究院的科研和后勤部门,缺乏物业管理的专业知识和技能,企业运作也带着很浓的行政管理色彩,使得公司成立初期凸显出不能适应大厦物业管理的矛盾。经营班子在全面分析研究自身条件的基础上,提出了“走社会化、专业化道路”的经营发展思路,坚定地把自己推向市场。在公司董事会的支持下,选择了一家具有物业管理经验的专业公司进行合作,于2000年4月组建了由国宏物业控股的北京国宏联合物业管理有限公司。在国宏物业的统一管理和组织协调下,借助合作企业的专业化管理经验,使大厦物业管理在短时间内走上正轨,由此实现了物业管理服务水平一年上一个台阶的良好局面,取得了与合作单位互利双赢的效果。

  2000年到2005年,被国宏物业人定义为企业的创业阶段。在这五年的时间里,经过公司全体员工的共同努力,实现了管理项目数量和管理规模的同步增长。沈志群总经理对这一阶段的企业发展概括为抓了五件事:一是创建了国宏公司,包括国宏公司本身和控股、参股公司;二是建立了一支物业管理专业化职业队伍,公司拥有员工近500人;三是逐步拓展了管理规模,从仅管国宏大厦起步到参与十多个项目的管理;四是形成了一套制度,包括ISO9000质量管理体系等;五是积累了一定资产,而且资产质量较好。国宏物业也由此实现了三大目标:一是完成了创办国宏物业的初衷和任务;二是为公司的进一步发展打下了较好的基础;三是在物业管理市场中具备了一定的竞争力。

  如果说国宏物业在创业阶段实现了从无到有、从小到大的发展目标,那么被国宏物业人定义为二次创业的2006年至2010年,则实现了国宏物业从弱到强、从大到优的腾飞。国宏物业在2006年提出了新的五年发展规划:用科学发展观统领全局,坚持实事求是和改革创新,积极围绕创建和发展国宏物业品牌这一中心任务,全力加强公司自身建设,不断提高服务水平和企业经营效益,把公司“做大、做强、做优”来统一和指导公司全体员工的思想和行动。在清晰的指导思想和明确的发展目标统领下,国宏物业人又一次踌躇满志地踏上了二次创业的征程。

  五年来,国宏物业人实现了社会效益和经济效益的同步提升。管理面积近70万平方米,主营业务收入增长80%,企业利润增长50%。这些数字的背后凝聚着这支队伍的辛勤开拓与奋进,也展现了他们走过的不平凡道路。

  一是转变观念创品牌,不断提高市场竞争力。国宏物业始终坚持以客户满意为宗旨开展各项工作,从过去以企业为中心逐步转变为以业主(客户)为中心。随着其提供的优质服务越来越受到业主认可,国宏物业的品牌也渐入人心,市场竞争力、社会知名度、业内认同度得到全面提升。

  二是强化人力资源开发,全面提高企业专业运作能力。国宏物业坚持以人力资源开发为中心,通过各层次的全员培训以提高管理者素质和员工工作技能,实现企业专业管理能力和服务水准的全面提高。与此同时,关注员工发展,制定员工职业生涯规划,增强了员工对企业的忠诚度和凝聚力,打造了一支能征善战的职工队伍;健全各项规章制度,建立员工守则、行为规范、操作流程、应急预案等,都为公司实施规范化、精细化、科学化管理奠定了基础。

  三是以项目目标责任制为抓手,大力提高企业经营管理水平。国宏物业紧紧抓住项目管理目标责任制的落实,以责、权、利相统一为原则,将公司的质量管理目标、财务管理目标层层分解到各个项目,与年度考核,奖惩制度挂钩。由此充分调动和发挥了项目负责人和相关责任人的管理自主权和工作积极性,有效地形成了公司在管理上的合力和全员重质量、求效益的动力,企业经营效益也得到显著提高。  

  四是通过明晰的市场定位,逐步提高市场份额。国宏物业根据自身的管理经验,将市场拓展定位在以行政办公楼、写字楼、大型公建上,实行差异化的竞争策略,逐渐形成了有国宏特色的竞争优势。他们充分发挥在管项目的资源优势,积极拓展北京和外阜市场,接管了首都博物馆、航天信息园、航天科工集团大厦、广西科技馆等一批项目,实现了管理项目数量与质量、规模与效益的协调发展。

  国宏物业无疑是在众多行政事业单位后勤社会化改革中的优秀代表。就在我撰写这期卷首语的时候,看到第九期《中国物业管理》杂志关于北京科住物业管理有限公司的报道,并对该企业的运作进行了一些了解。这是一家中国科学院行政管理局在1995年全资创办的物业管理企业,在“搭建知识创新服务平台,打造行政后勤管理旗舰”的愿景下,经过十多年的升华蜕变,成为了以服务科研院所为特色和优势的专业化企业。目前在管项目30多个,涵盖中国科学院及下属动物研究所、理化技术研究所、电子研究所、半导体研究所、天津生物技术研究所、理论物理所、自然史所等,以及中国科技馆、国家科学图书馆、国家动物博物馆、中关村科学城体育健身运动中心、国家纳米科学中心、中国科学院计算机网络中心、中国科学院光电研究院园区、中国科学院研究生院奥运校园、中国人民解放军装甲兵工程学院、中国人民解放军61580部队军营等,管理面积300多万平方米,供暖专项面积200多万平方米,电梯维保180多部,负责中科院京区四个总配电室、近30个分配电室的运行维护。并向社会提供供电、供暖、空调系统、中控室的运行与维护服务、以及设施设备安装改造工程维护等业务,年经营收入过亿元。

  我由衷地为这些从原行政事业单位后勤管理部门走上社会化、专业化、企业经营型物业服务企业的成功转型而喝彩。他们的成就让我们看到后勤管理体制转变中蕴藏着巨大的市场资源,随着市场角色和市场定位的转变,凭借其后勤管理经验的积淀,清晰的发展思路和战略目标,崭新的体制和机制,其专业化管理能力将得到解放和释放,爆发出来的市场竞争能力是不可估量的。希望他们的经验对已经或准备进行后勤管理体制社会化改革的有关单位能够有所启示,并希望这些转型企业的明天更加精彩。


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